每月財務報告，怎樣才幫得到老闆作決定？

每月財務報告應幫助東主在下個月結束前，決定下一步怎樣做。報告若只交代賺了多少，卻仍要另找哪些客戶款項已逾期、哪些款項即將要付，以及毛利率為何改變，資料便未足夠。

香港小型企業可先列清楚幾項資料：實際表現與計劃有何差距、可動用現金多少、客戶欠款多少，以及下一份預測用了甚麼假設。報告可以短，但各項數字須互相吻合，並指出哪些決定需要東主處理。

用一個虛構月份，核對盈利與現金

以下是一間虛構服務公司的例子，金額均以千港元列示。為簡化說明，該月沒有存貨、股息、借款變動或外匯項目。直接成本均在當月確認，供應商亦於同月開出發票。預算與實際數字採用相同定義。

實際營運間接開支包括9月已付的HK$95,000現金營運成本，以及HK$5,000折舊。現金成本涵蓋本例假設的薪酬、租金及其他營運間接開支，沒有相關期初或期末應計款項或預付款項。

公司錄得HK$26,000稅前營運溢利，可動用現金卻減少HK$35,000。以下現金收支對賬，說明兩者為何不同。

HK$20,000是假設用來清繳較早前稅務負債的款項，並非根據本月營運溢利計算的稅款。購買設備時須付現金，折舊則記入損益表。實際應確認多少稅項支出，須另作會計評估。

也要核對賬款結餘的變動。應收客戶賬款期初HK$100,000，加HK$280,000收入，再減HK$250,000收款，期末為HK$130,000。應付供應商賬款期初HK$80,000，加HK$154,000直接成本，再減HK$160,000付款，期末為HK$74,000。

因此，也可由營運溢利推算現金變動：HK$26,000溢利加HK$5,000折舊，再減去應收賬款增加HK$30,000、應付賬款減少HK$6,000、較早前稅款HK$20,000，以及設備付款HK$10,000，得出現金減少HK$35,000。這只是簡化的管理用途對賬，並非完整的法定現金流量表。

補上會影響決定的明細

毛利率由預算的50%降至45%，管理層要採取行動，便須知道變動來自售價、服務組合、供應商收費、超時工作，還是重做工作。加入相關項目或產品的比較，直接成本的定義須前後一致。若每月都在間接開支與直接成本之間調動員工成本，卻不作解釋，毛利率便難以比較。

客戶欠款總額也要有明細。本例HK$130,000期末應收賬款分布如下；逾期日數由合約訂明的付款到期日計算。

單憑賬齡，不能決定是否需要確認減值，或是否可作稅務扣除。會計人員須檢視客戶情況及證據。即使客戶承諾付款，也須記下承諾的付款日期，並繼續跟進。編製下一份預測時，不能直接把這筆逾期賬款當作必定收到的現金。

另附相關資產負債表項目的明細，便可看得更完整：可動用及受限制現金、應收及應付賬款、貸款、董事往來結餘，以及與業務有關的重大資產或承擔。本例的設備明細，應顯示期初賬面值HK$50,000，加HK$10,000購入設備，減HK$5,000折舊，期末為HK$55,000。各份明細須用同一報告日期及同一版本的賬簿核對。

列明要決定甚麼、誰跟進、何時完成

這間公司的第一項決定關乎業務：在繼續以相同價格接單前，先查明哪些工作拉低毛利率。東主可要求銷售及營運負責人解釋差距，提出定價或交付安排的修改建議。報告應保留原預算，避免修訂預測後，原有差異反而看不見。

第二項決定是追收款項。HK$60,000逾期賬款，包括其中較早到期的HK$20,000，均須指定人員跟進。短期現金預測要列明哪些收款尚不確定。月末可動用現金只有HK$45,000，下一次發薪及供應商付款日期便不能忽略。

第三項決定是是否承擔進一步設備或聘用開支。批准之前，先看往後的現金預測，再試算較差的情況。對賬已說明：當月有盈利，銀行結餘仍然可以很低。

先議定管理層何時收到報告、哪些原始紀錄須先交齊，以及尚未確定的估算如何標示。供管理決策用的管理賬目，與經核數的財務報表不同。管理賬目不附有獨立核數意見，也不能取代公司須履行的法定報告及稅務責任。

IMSG的CFO顧問服務，可按公司正在面對的決定，議定管理報告範圍。請帶同最新賬目、客戶及供應商賬齡資料、現金結餘和預算。如基礎賬簿仍待整理，應在開始時說明，讓報告的限制清楚可見。

文中假設情境用以說明常見行政問題，並非真實客戶個案，也不保證任何結果。法律及稅務問題，須按個別情況尋求意見。