聘請下一位員工前，先計清成本與現金需要

新員工可以帶來有利潤的工作，公司卻可能在收到第一筆客戶款項前，已先出現現金短缺。這項決定要分開試算兩件事：新職位能增加多少邊際貢獻，以及業務逐步增加期間，公司要先備多少現金。

薪金只是其中一項成本。招聘、設備、培訓、福利、僱主供款，以及新員工需要多久才能開始交付可收費工作，都可能影響結果。先按實際職位及僱傭安排核實成本，再把收款及付款時間列入預測。

要增加多少收入，才足以負擔這個職位？

以下模型屬虛構例子，金額以港元計算。一間服務公司考慮聘用新員工，每月薪金HK$30,000，另預留HK$6,000，支付僱主成本、福利及其他新增支援，每月經常成本合共HK$36,000。這項預留金額只是虛構的預算假設，並非法定權益或強制性供款的計算。實際金額及責任須另行核實。

第1個月另付HK$18,000前期準備支出。公司估計新增工作的變動成本佔收入40%，扣除變動成本後，邊際貢獻率為60%；此時尚未扣除新員工的每月經常成本。本文的「邊際貢獻」，指收入減去相關變動成本。原有間接開支不變，也沒有把原有員工成本再當作節省金額計算。

按這個邊際貢獻率，每月經常成本的收支平衡收入為HK$36,000 ÷ 60% = HK$60,000。這個收入水平只足以支付每月經常聘用成本，並不足以收回前期準備支出，也沒有預留應付偏差的餘地。

即使收入達到HK$80,000目標，邊際貢獻率下降，結果仍會明顯改變。邊際貢獻率為50%時，扣除每月經常成本後餘HK$4,000；降至40%時，則出現HK$4,000缺口。相應的每月經常成本收支平衡收入，分別升至HK$72,000及HK$90,000。這些計算假設成本及銷售組合與預測一致；ACCA的成本、業務量與利潤分析說明，也有解釋這類計算的限制。

收款尚未跟上，先要備多少現金？

假設新增收入在第1個月為零，第2個月為HK$40,000，第3個月起每月HK$80,000，客戶均在下一個月付款。變動成本在交付相關工作的當月支付，每月經常聘用成本亦於當月支付。

下表只列聘用新員工帶來的新增現金收支，單位為千港元；即使不聘人也會發生的現金流，全部不在表內。除已說明項目外，模型沒有假設按金、壞賬、稅項變動、融資成本或其他營運資金項目。實際預測如涉及這些項目，便須加入。

截至第3個月末，累計動用現金最多，達HK$134,000。到第6個月，公司仍比不聘用該員工的情況多用了HK$98,000現金，儘管業務穩定後每月的邊際貢獻已足以支付經常成本。其中一個原因是應收賬款：第6個月HK$80,000收入尚未收回。

假設公司若不聘人，在這六個月內一直有HK$160,000現金，而管理層希望保留HK$50,000最低現金緩衝。高於緩衝額、可供動用的只有HK$110,000，少於預測最高累計動用現金HK$134,000，差額為HK$24,000。按上述假設，銀行結餘最低會降至HK$26,000。HK$50,000是管理層自行選定的緩衝額，並非法定償債能力門檻。

業務增長較慢，或客戶遲付款，都可能令所需現金增加，應逐項試算。銀行融資的金額及到賬時間未有依據前，不應假設它會填補缺口；目標中的潛在生意，也不能當作已收款項。

用實際依據支持聘人決定

批准聘人前，先核實為何必須有這個職位，才能取得新增收入：是否已有簽妥的業務合約、現有產能不足，或有可信的計劃去爭取及完成工作？現有員工若已能處理部分工作，便不應把全部預測銷售額都歸功於新員工。新增邊際貢獻須反映真正增加的工作，以及該等工作帶來的成本。

延遲入職，可能讓公司有時間收取按金、累積現金或確認需求，但也可能因此失去生意。應按實際客戶及招聘日期，重新試算。如果考慮外聘承包人，須另作商業及法律評估；合約上的名稱，不能單憑字面決定是否存在僱傭關係，也不會免除相關責任。

記下管理層接受的假設：預計入職日期、工作交付量逐步增加的時間、價格、變動成本、收款條件、前期準備支出及最低現金緩衝。每項未確定的假設，都要有人負責跟進，並訂下檢視日期。承擔聘用責任前，僱傭、薪酬、福利及終止僱傭的責任，應交由具相關資格的顧問核實。

與IMSG商討CFO顧問服務時，請帶同擬聘職位的成本、銷售假設、現有現金預測及已承擔的付款。服務範圍議定後，可用決策模型列出公司的資金需要，以及各項假設改變時，結果會有多大差異。

文中假設情境用以說明常見行政問題，並非真實客戶個案，也不保證任何結果。法律及稅務問題，須按個別情況尋求意見。